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未来中国移动必须应对三大挑战
作者:    时间:2009-02-26 09:16:43  来源:  通信企业管理
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  借全业务运营之东风,电信行业要形成三足鼎立的竞争格局,无论是中国移动,还是中国电信和中国联通,都需要对自身的市场运营能力、业务管理能力、客户管理能力、网络构建等多方面进行提升。对中国移动而言,具有良好的品牌形象和体系、庞大的用户规模、初具规模的移动通信产业链、高效的内部运营管理等,这是应对全业务运营的坚实基础。行业洗牌重新布局后,各运营商蓄势待发,中国移动能否审时度势、制定出合适的策略,继续领先快跑?笔者认为,摆在中国移动面前的挑战主要有三:

挑战一:固网短板如何弥补?

  近期,中国电信推出了189 号段“CDMA+WiFi”组合、定位中高端客户的全新品牌“天翼”,在只要有网络的情况下,打开WiFi功能开关,用户就可以使用互联网业务。很显然,这只是中国电信推进全业务运营的一小步。全业务运营初期,运营商类似于“手机+固话”或是“手机+宽带”的简单产品捆绑将成为业务突破口。可以预见,中国电信、中国联通将利用自身强大的固网优势,捆绑移动手机,为用户提供固话、无线、宽带等一揽子综合性打包服务,从而实现全业务运营。PSTN的天然垄断性和建设的长期性成为中国移动全业务运营的最大短板。铁通的合并虽然给中国移动带来了进入固话市场的机会,但与电信和联通相比,优劣差距可谓不言自明。那么,中国移动有没有必要推出类似“手机+固话”捆绑的业务?其实,手机对固话的替代已是大势所趋,固话流失率居高不下,单纯的“手机+固话”捆绑并不具备很实际的意义。相反,“手机+宽带”的捆绑,抓住了越来越多客户对移动便利性和接入高速性的要求。因此,打造“手机+宽带”移动宽带化的业务优势,不失为当下应对固网短板的良策。根据用户消费习惯调查,目前大众宽带客户主要以满足网页浏览、即时通信、邮件、无线办公等业务需求为主,对带宽的要求也集中在1M以内。TD网二期建设的展开,其网络已经能提供1M/s以上的传输速率,数据传输能力与固网ADSL不相上下。通过TD,TD-HSPA,HSPA+,再到TD-LTE,不断完善技术升级,使无线接入网速不再是制约移动宽带化的瓶颈。客户通过2.5G/3G/E3G数据卡就可以接入移动宽带网,随时享受无线上网服务。基于此前提,仔细研究用户的消费特征,打造“手机+宽带”的功能和业务组合,精耕细作,通过差异化市场策略,中国移动可以达到对移动宽带化的先期渗透。

  后期随着全业务运营的推进,面对更加复杂的业务捆绑和业务融合,比如手机、固话、互联网和IT行业应用捆绑及一站式的用户体验,需要更加稳定的固定带宽接入作为支撑时,解决宽带的固定接入就显得具有重要的战略意义。目前,中国电信、中国联通正处在内部机构和人员的整合期,这给中国移动留出了1~2年的时间窗口。利用时间窗口,解决宽带的固定接入可以分几步走:首先,贴身利用铁通固网资源,进行重点地区的宽带覆盖。盘活铁通现有驻地网线路和网络资源,利用落地优势,在铁路沿线、大中城市等铁通发展基础较好的地区进行宽带网络建设和升级,完成对铁路沿线重点地区的宽带网覆盖。其次,及早明确宽带接入网布局和规模,选择进入相对容易的地区进行网络自建,如城市开发区、旧城改造区、经济条件较好的农村乡镇等;利用地方有线电视网或者宽带公司接入资源,积极开展合作,以解决核心城区市政基础建设已到位、进入难度大的问题。

  总之,中国移动需要在尽可能短的时间内弥补自身在固定宽带接入方面的不足,选择合适的运营模式,从简单可行的捆绑入手,深入推动业务捆绑与融合,突出自身产品和业务的差异化,打造移动宽带网业务优势,取得时间优势,才能与竞争对手拉大差距。

挑战二:集团客户市场能否拔得头筹?

  在2G时代,个人客户市场为中国移动带来了丰厚的现金流。竞争对手在全业务时代很容易通过产品捆绑再辅以价格和资费优惠、赠送业务量和终端等促销手段,使得个人客户市场流失分化、价值缩水。相比之下,集团客户忠诚度高、稳定性强、单位贡献价值大的特点使其重要性在全业务时代愈加突出,成为兵家必争之地。从市场发展角度看,集团客户市场潜力巨大。据统计,在西欧的移动用户中仅有20%为企业客户,但其带来的收入却占移动运营商整体收入的50%以上。最重要的是,集团客户是中国电信、中国联通在固网模式下重兵把守的优势市场,他们手中掌握着大量优质的集团客户资源。就目前情况来说,中国电信和中国联通都有自己的系统集成公司和强大的运营维护技术队伍,这些优势如能完全获得释放,很可能用较短的时间在集团客户市场甩开中国移动。因此,中国移动在力争稳定个人客户及家庭客户市场的同时,必将冲锋集团客户市场,直接应对竞争,全面积累全业务运营的经验。具体说来,中国移动要着重从产品层面、组织架构层面、客户经理队伍层面及品牌建设层面应对来自集团客户市场的挑战。

  ● 产品层面。中国移动现有的集团产品如MAS、ADC及信息机、手机邮箱、Blackberry等主要还是针对客户信息化基础层面的需求。根据国外领先运营商在全业务运营方面的经验,语音业务捆绑、短信融合、邮件融合、统一通信等融合应用都可能成为集团客户市场的杀手级应用,并且谁先开发、推广这些应用,谁就能够获得增加客户黏性的先机。在此基础上,还要深入挖掘客户需求,提供“因客户需求而变”的行业解决方案,带动发展,打造集团客户优势。在满足客户办公、生产类需求基础上,实现从简单接入向多层次应用推进,渗透客户IT系统运营管理,整合客户办公自动化、营销管理、资源监控、信息安全等多方面需求。以英国电信BT Corporate Fusion企业解决方案为例,来往于不同办事处之间的员工可以利用移动设备访问本地公司网络,并通过该网络拨打国际电话,而不用依赖外部漫游支持。此举帮助跨国公司节省了大量成本。该方案同时支持GSM和CDMA设置,而不会局限于任何特定制造商的移动手机型号。只要与BT Corporate Fusion兼容,最终客户就可以使用现有的电话,而且企业不必投入大量资金购买设备和相关装置或管理手机库存。毫无疑问,这些针对跨国企业用户的设计和极具成本效益的解决方案,准确地找到了客户的最大需求点,这是BT的FMC业务能在集团客户市场获得较快发展的重要原因。

  ● 组织架构层面。要实现“因客户需求而变”,准确把握客户需求和市场竞争现状,提供适应性强、水平高、个性化的企业信息化解决方案,需要从企业内部建立合理的组织架构和体系,围绕规划科学、定位准确、实施有效、客户满意的目标,搭建从行业信息收集到行业产品研发、方案推荐、落地实施一条龙且前后端闭合的组织架构体系。2005年,德国电信宣布了旨在成为“世界性综合电信企业的领导者”的“卓越计划”。围绕这个新计划,德国电信对企业架构进行了大刀阔斧的改革,将T-Com(固定网络部门)和T-Online(在线/互联网部门)合并管理,提供面向个人用户的宽带和固网业务。T-Mobile(移动通信部门)保持不变,继续提供移动通信业务。T-Systems(IP数据通信/系统解决方案部门)与企业客户部门合并,捆绑了集团的大中型企业客户业务,能够为个人用户和企业用户提供服务。德国电信的架构重组不仅仅是战略转型的体现,也从组织上保证了宽带、移动等重要业务实现稳定增长,同时削减经营成本,更好地迎合用户需求,协助完成“卓越计划”目标。

  ● 客户经理队伍层面。打造中国移动集团客户服务的“精锐部队”,是保证市场战斗力的重要条件。对客户经理来说,在做好日常服务工作的同时,通过“一对一”的渗透,提高客户黏性,保持客户稳定,客户在有需求时能第一时间想到为之提供服务的客户经理。客户经理要善于通过重点拜访、行业研讨等机会发现潜在需求;注重与行业中政府监管部门及领先企业的关系维系,通过“借势”监管部门,推动行业方案自上而下推广,树立领先企业的垂范作用。

  ● 品牌建设层面。全业务运营商一开始就建立统一清晰的全业务运营品牌,可以向客户清晰地传达融合理念,避免客户对一家公司提供不同领域、不同行业的多种服务产生混淆。以法国电信为例,其在实施战略转型中,将固定、移动、宽带、企业用户和其他业务的品牌统一为“Orange”。英国电信在业务推广中采取了“企业名称+业务名称”的品牌策略,如BT OpenZone、BT Fusion、BT Vision、BT Communicator、BT Business Broadband等。中国电信早已推出了服务集团企业客户的“商务领航”、“号码百事通”等业务品牌。中国移动的当务之急是建立统一的集团业务品牌,向客户传达简洁、清晰的品牌信息,增强对集团客户的品牌示范效应。

挑战三:移动互联网或成为下一个金矿?

  互联网的飞速发展将改变甚至扭转传统的电信运营商价值链关系,这种趋势无疑将在全业务运营时代得到更加充分的体现。2007年iPhone手机横空出世,上市仅12个月销量便达370万部,其背后“捆绑+分成”的商业模式更打破了原有电信产业价值链格局,这种力量的渗透将构建起全新的产业生态环境,催生新的商业价值和模式。iPhone手机受到青睐、iTunes音乐内容服务移植入手机、与电信运营商共享收入分成,苹果公司已经尝到了掘金移动互联网的甜头。中国移动总裁王建宙曾说:“我们需要的是互联网疯子,必须是那种整天想着互联网,心思都放在互联网上面,包括回家、半夜里,整个思维都是互联网的人。”其实,此番话语一定程度上折射出中国移动在全业务时代进军移动互联网的魄力和决心。但随着全业务运营的推进,中国移动等电信运营商面对的将不单单是行业内部竞争,基于互联网而衍生的各个行业和环节将极大地挑战传统电信运营模式。

  中国移动对移动互联网的理解、商业模式孵化、创新机制建立等诸多方面还存在不足。解决这些问题,首要的是加快从管道提供商到内容整合商转变。中国移动已经搭建起一个覆盖广泛、功能多样、支持多媒体的世界上最大的移动网络通道,而且网络还在不断优化当中。中国移动要做的并不是一个单纯的管道提供商,也不是单纯的信息内容制造商,而是利用自身丰富的网络、门户、平台资源,融合产品手机、互联网产品开发,做一个对信息内容进行管理的内容整合商。重点整合个人娱乐、资讯信息、搜索定位、电子商务等热点内容,致力于移动互联网应用、服务、系统平台标准的打造和推广。

  另外,中国移动还需要加快定制终端领域合作,利用深度定制手机终端及手机操作系统,抓住用户体验触点,为用户提供差异化的业务体验,从而控制未来移动互联网入口,占领移动互联网市场的先机。在国外,深度定制作为运营商推广3G业务的核心手段,早已发展得非常成熟和普遍,客户对运营商品牌的认可度甚至比手机制造商还高。除运营商外,苹果、诺基亚、微软、Google也都在采取相应行动介入终端。Google上市G1手机,与众多运营商、手机厂商联合推出Android手机开源联盟。Nokia宣布向互联网转型,为此并购了多家互联网企业以及移动增值服务公司,全资收购Symbian并将走向开源。“终端+业务”一体化模式将成为未来移动互联网领域竞争的重要商业模式之一。

  实际上,中国移动更应放眼整个电信产业生态环境的变化和发展,重新审视电信运营商、终端厂商、互联网内容服务商和渠道商各自的角色定位。要在移动互联网浪潮中淘得真金,一定要发挥自身在网络、用户、CP/SP、渠道等优势资源的掌控能力,围绕用户展开新一轮的竞争与合作。竞合的模式可以多种多样,既可以是自主开发与飞信一样的明星产品,也可以联手受到市场普遍认可的服务,如Google,或是大家都看好的、类似开心网的SNS社交网站。中国移动要善于学习和借鉴,以更加开放的心态创新业务和合作模式,以期在电信价值链博弈中争取主动,实现企业价值、客户价值、社会价值的多赢。

 

 

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