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上海联通:基于大服务运营的客户体验创新
作者:cai    时间:2013-12-27 14:38:57  来源:  通讯世界www.tele.com.cn
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创新性构建自体验、他体验、互体验及完善客户评价方法,成为上海联通提升服务理念、服务质量和客户感知的利器。通过基于大服务的客户体验管理创新,使各条线运营质量和效率有大幅度提升。

移动互联网高速发展、服务行业的激烈竞争态势和客户消费预期的变化,使消费者的需求层次从满足于单纯的商品使用价值和功能利益,转变为对消费全过程的愉悦体验。一场前所未有的“客户体验革命”正悄然来临。
上海联通在2013年创新提出“基于大服务运营的客户体验”,从体验入手,追溯服务的全过程以及内部管理的全流程;从体验入手,优化完善服务评价的方式,有目的地、无缝隙地完善产品和服务,为客户传递匹配品牌承诺的服务感知,最终实现客户忠诚。

内生机制优化 立于服务创新

上海联通自2010年启动以客户与感知为导向的全业务服务体系建设,3年来有效推动了网络保障、业务管理、渠道服务、系统支撑等4条线的内生机制优化,从内部管理上完善了服务的硬实力。
为了进一步提升服务的软实力,上海联通将“三维体验”(自体验、他体验、互体验)的工作方法引入大服务体系建设形成的网络保障、业务管理、服务渠道和系统支撑4条专业线,从理念上升级、从方法上突破、从评价上完善、从结果上跟踪,以“客户”身份全程参与到大服务运营中来,借客户的思维撬动内部管理的杠杆。

体验方法的突破

为全方位延伸体验触角,上海联通施行了“自体验+他体验+互体验”的体验架构:
1.自体验
自体验,即以内部员工为体验主体,从员工作为客户的角度,直接参与到4个专业线的真实情景,体验服务、产品、品牌、交互等维度,判断影响体验感知的核心环节及各环节的核心需求,以此提出服务设计和改进的突破点。
上海联通按照“周密组织、广泛宣传、深度参与”的要求,市场营销部牵头组织了“全员全渠道全业务”体验活动,推动公司80%以上的在册员工对热线、营业厅、网厅、手厅、短厅、自助终端等客户接触点进行全方位体验,提交体验报告3000余份;服务部门连续5年持续开展“服务现场办公活动”,定期组织各渠道、各单元负责人及相关工作人员至热线、投诉接待、营业厅现场倾听及回复客户咨询、投诉,推动重大问题解决。
2.他体验
他体验,即以真实客户为体验主体,与客户深度接触,体验、探索、还原产品与服务之上的用户行为和心理。
通过与真实用户一对一深度访谈的方式,从用户手机的上网时间、地点、业务、时长及感知全方位角度设计调研提纲,对不同运营商手机用户随机抽样。重点分析不同场景下用户的上网行为及原因,对运营商的流量经营、网络质量等多方面进行了对标。调研发现,Wi-Fi是手机上网的首选,社交类应用更受用户欢迎,上下班时段是上网高峰期,公共交通是上网密集点,用户对流量资费较敏感。
3.互体验
互体验,即主动开展企业与客户间的深度互动,通过贯穿售前、售中、售后全流程的多次交互体验,迅速找到客户的体验点和满足点,并对体验中发现的问题进行及时修正和反复优化,以客户体验优化客户体验。
上海联通关注互联网意见领袖、行业专家、普通客户的真实意见,定期邀请他们走进公司,围绕不同主题,与公司领导进行面对面“零距离”的沟通与交流,开展服务转型和服务体验的深入交流和探索,受邀客户提出的体验感知,针对感知好的亮点,通过口碑传播形式,向用户加强传递和告知;针对问题点,通过“内部承诺信用评价机制”等形式将客户问题转化为公司内部部门的承诺,各条线明确目标、落实责任、制定措施、分级考核、评估成效。受邀客户被列为公司“荣誉顾问”,不仅提出的所有意见与建议会根据进程得到互动,而且会被跟踪了解最新的体验感知。目前已有多项客户反映的问题被解决,如发布上海联通“沃生活指数”、优化网上营业厅全流程等。

突破传统模式 创新服务机制

客户满意度测评是服务评价的常用手段,但满意度重在“找短板”,结构化的数据又远离用户的真实感受,导致运营商认知与客户体验存在差异,往往花了大力气整改,客户感知却提升不明显。上海联通在满意度测评的基础上,融入体验,创新建立了“服务竞争力指数”和“固定客户跟踪测评”机制,把顾客满意度、顾客忠诚及企业的竞争能力结合,通过对客户感知的综合评价,实现从客户角度衡量服务质量、对标行业地位,找到关键服务突破点。
创新性构建自体验、他体验、互体验及完善客户评价方法,成为上海联通提升服务理念、服务质量和客户感知的利器。通过基于大服务的客户体验管理创新,使各条线运营质量和效率有大幅度提升。
上海联通在“客户体验管理模式”上的创新和实践,使管理层重新认识了用户,对客户感知的把握深入到场景下的用户体验,对服务质量的把握深入到服务体验的过程,客户感知和运营效率同步提升。

标签:   上海联通  客户体验
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