叶惠/文

近年来，中兴通讯提出了自己是“全球通信解决方案提供商”的说法，这其中，业务软件是其提供的通信解决方案的重要组成部分，并且在中兴通讯的战略中扮演越来越重要的角色。

到目前为止，中兴通讯整个业务类产品年收入已超过50亿元规模。涉及的领域涵盖语音类、消息类、多媒体类等几乎涉及到业务的所有领域。业务类产品已经成为中兴通讯一个重要的收入来源。

业务软件在中兴通讯的组织架构和产品战略上也占据了重要位置。在产品上，它已经与有线、无线和终端并列成为4大产品群中的重要组成成员。在研究院的设置上，中兴通讯的业务研究院与其有线研究院、无线研究院以及中心研究院并列成为4大“天王”。

值得一提的是，中兴通讯的业务软件在国际市场也披荆斩棘，与许多国内企业“欲出国门而不能”形成鲜明对比。另外，业务软件对于加强中兴通讯与运营商的合作，形成共赢模式所起的作用也不小。在通信设备市场竞争愈加残酷的今天，业务软件对于一个设备厂商的长期发展具有举重轻重的作用已不言而喻。

那么，业务软件在中兴通讯未来发展战略中到底将发挥怎样的作用？中兴通讯对业务软件的支持将达到一个什么样的程度？在中兴通讯的国际化战略中，业务软件如何与其它产品相辅相成？与此同时，绿色环保、质量保证等都成为业务软件无法避免的话题。

带着这些问题，《通讯世界》记者在中兴通讯位于南京的研发中心对中兴通讯副总裁、业务软件产品总经理王翔提出了10大“拷问”。

拷问1：产品丰富不丰富？
《通讯世界》：
中兴通讯的业务软件产品发展经历了一个怎样的历程？能否简单地介绍一下现状？涵盖哪些产品？

王翔：
中兴通讯在业务软件领域已经有15年的经验了，随着1993年中兴通讯在南京成立研究所开始，中兴通讯就开始把业务软件作为一个长期和战略的产品来发展。从产品经营的模式和范围来看，迄今产品已经经历了四个阶段。

第一阶段（1993～1997）主要面向辅助类增值业务，主要产品包括卡类业务、IVR平台、基于CSTA/ECTF的应用等等，客户覆盖了运营商和企业。
第二阶段（1997～2000）主要面向核心类语音增值业务，产品以智能网平台为中心的各类核心增值业务为主，业务领域主要聚焦在运营商。
第三阶段（2000～2005）提供全面的电信增值业务，消息类、数据类、支撑类产品以及面向运营商的企业方案等快速发展，产品种类向多元化发展。
第四阶段（2005～）经营重心从独立产品转向融合和综合的业务解决方案，同时，加强价值链的建设，开始为运营商提供全方位的产品、服务和咨询。事实上，融合是近几年业务发展的目标和方向，从早期的独立业务产品到ICT再到TIME（电信telecom、互联网internet、多媒体multimedia、娱乐entertainment），业务的融合领域越来越广。同时，一个业务的实施不再单单是业务产品本身能够完成的了，一个新的业务体验会涉及到网络的各个层次以及众多的要素提供者，价值链成员之间的依存就构成了一种新的电信生态环境，中兴通讯注意到了这一点，这几年中兴通讯在内部的组织结构和与外部的协作模式上都进行了相应的转变以适应电信环境的变化。

目前业务软件在全球拥有5个研发中心，人员超过3000人，提供5个大类、22个小类的56个产品，产品涉及电信增值业务的各个领域，能够提供在电信领域的全面增值业务解决方案，最近的3年是业务产品发展最快的时期，这几年中兴通讯业务软件产品的复合增长率超过60％，现在为全球50个国家和70个运营商的3.2亿用户提供各类的增值业务服务，销售规模超过50亿。目前中兴通讯把业务软件作为战略发展的产品之一，同时向软件和服务领域拓展也是中兴通讯的三个重要拓展之一，可以预见中兴通讯在全球业务发展上也将扮演越来越重要的作用。

拷问2：对业务软件理解得透不透？
《通讯世界》：
产品的经营是一个复杂的过程，要考虑到产品、市场、环境等多方面的影响。而业务软件与电信设备的生产、制造、运营有明显的区别，您认为业务软件经营最重要的部分是什么？与此同时，中兴通讯原来是一个系统设备厂商，进入业务软件领域是否会对中兴通讯提出更大的挑战？

王翔：
中兴通讯是一个有丰富经验的系统设备厂商，通常的业务经营流程都是针对系统设备类来设计的，但中兴通讯看到了业务软件和系统设备之间的不同，并在组织机构设计以及业务流程构造上进行调整。我们主要从业务软件在内涵、市场、环境、运作模式上描述一下他们的不同。

首先从定义的角度来看，现在有一个比较流行的说法，就是“SaaS——软件即服务”。与系统设备更关注的是标准、性能、能力等不同，业务软件更关注的是服务，服务体现在多方面：狭义的服务是围绕产品的，广义的服务是围绕从产品构思到运营商业务经营的全过程，它强调和运营商的沟通与互动，同时联系的形态从原有的“供需”模式转换成“战略合作”模式。所以，软件产品首先要关注如何能提供“服务”。

第二点从市场需求的角度来看，面向最终用户的业务软件产品其客户需求变化频度更快，幅度更大。不同的文化、人口、经济、阶层以及经历都会影响到最终消费者业务的需求，这种需求是千差万别和动态的。在这样的环境下，产品的组织体系、运作流程需要考虑如何适应和保证产品能够快速地开发，这是非常必要的。同时组织要提供一个能够不断创新的环境，业务的开发需要不断的归纳和演绎，并针对快速的市场进行调整，没有创新的环境是无法提供好的产品的。因此第二点是组织的适应性。为满足市场需求的需要，必须建立快速开发和业务创新的组织机构和组织能力。

第三点从电信环境的角度来看，现在的电信业环境越来越成为一种生态环境，也就是说，业务的体现需要价值链的各个方面的配合。例如手机电视业务需要控制、终端、无线接入的配合，同时需要内容、国家政策等多方面支持。一个业务能否成功，除了用户的接受程度外，也需要看生态链能否健康成长，这也是其能否成功的关键。所以第三点就是从市场的环境来看，必须强调价值链的建设。当前的生态系统是一个共生的系统，价值链成员之间相互依存。有的时候价值链需要有主导，通过核心成员拉动整个价值链的循环，作为价值链的关键成员，电信业的供应商需要在价值链上发挥更加重要的作用，能够推动价值链的协同和发展。

第四点从产品运作模式的角度来看，系统厂商更注重的是产品的内容，如采用的技术和标准等；但对于软件产品来说，它更注重的是满足客户需求的变化，需求的产生贯穿整个业务产品的生命周期。为了满足这种需求的变更，组织的结构需要调整，它要求组织的模式要以客户为中心。需求的设计、开发、产品的使用和服务等都要更加接近用户，只有这样产品才能符合市场的需求。

从2005年起中兴通讯的经营方向开始调整，并提出了重要的三个拓展，向软件和服务领域的拓展就是其中之一。中兴通讯关注到业务软件与系统设备的不同，特别是针对上述提出的四个方面，中兴通讯为了解决业务软件碰到的这些问题针对内部的结构和流程进行调整，以适应这个领域的要求，从目前的运作情况看，中兴通讯在业务软件的经营上能够很好地适应软件领域的发展，这也是近期业务软件产品能够快速发展的根本。

拷问3：国际化成功的基石是什么？
《通讯世界》：
中兴通讯的业务软件在国际市场的发展有目共睹，而更多的中国软件公司还在为如何踏出国门而徘徊，在您的经验中，中兴通讯的业务软件在国际市场成功的关键是什么？ 

王翔：
从目前看，软件最大的特点就是以客户为中心。既然需要以最终客户为中心，那么就需要从产品的输入、输出、服务这三部分分析一下。如果要做得好，那么就必须解决好一些问题。

首先，从用户需求来看，既然要实现国际化的目标，那么在国际化的过程中，许多用户的需求是存在很大不同的。比如不同的国家，由于经济、文化各方面的差异对业务的理解不尽相同。要想在这些市场取得成功，就必须理解这个国家特殊的环境和本地化的需求。这就要求你能长期地和这些客户持续地接触，以及对其当地文化有深刻的理解。但这往往是中国公司最大的困难，因此能否构建一支对本地化需求发掘和发现的队伍非常重要。我认为中国和印度的一些公司无法拓展这样的业务，最大的原因就是无法在当地构建一支这样的队伍。就目前的情况来看，如果无法了解这些需求，那么就只好做一些软件外包的工作。因此第一点是在输入层，你能否了解客户的需求，这是一个软件提供商能否在国外生存的重要条件。中兴通讯在法国、巴基斯坦、印度等地建设了全球16个本地研究所，这是我们的一个优势。

第二，当客户有了需求后，我们怎样通过我们的理解，提供创新，能够更快地开发也非常重要。因为刚开始，所有的需求都缺乏归纳，特别缺乏更深层次的归纳。如果说客户的声音就是需求，那么客户的声音如何被最终体现出来，这其实需要一个很深的理解和创新的过程。相对而言，中国公司能够持续创新的并不多，因此创新的能力以及创新之后能否实现非常重要。同时，在需求的响应上还要克服全球化的一些困难。比如时差的问题，这么一个简单的困难就导致前方和总部之间真正能有效沟通的时间十分有限，如果解决不好时差问题，这给客户的感觉就可能是反应迟钝。总之，在需求理解基础上建立创新的机制和快速开发的模式，这是国际化开拓的第二个要点。

第三，有了产品后如何在本地提供相应的服务。为什么我们老谈服务呢？这也是软件产品和系统产品最大的不同，它的需求会随着与客户沟通的深入不断地发生变化，并不断得到提炼。系统产品好很多，针对系统设备来说，标准化是最重要的，符合标准的产品就可以在绝大部分国家的市场进行销售了，同时，标准相对稳定，使用过程中修改标准的频度和幅度都比较低。但业务不一样，它很可能是刚开始时用户发出的第一个声音，这个声音只是他的感受，当他使用了你的产品后，他可能发出第二个声音，也就是说我们如何在后续的过程中继续提供服务是很有必要的。

第四，就通信领域的软件而言，会涉及到对通信领域的理解程度，这个理解程度也可以理解为其在通信领域的专业技能。相对来说，像中兴通讯这样在通信领域所有方面都涉足的公司非常少，所以作为一个软件提供商，特别在今后市场情况越来越复杂的情况下，如果你想提供通信的服务，那么你必须有一个环境，使得你能对通信的每个领域都非常熟悉。
前面谈的几个方面都是国际化的基本要素，如果想要在国际上做好，就必须要解决这些问题。

拷问4：核心竞争力在哪？
《通讯世界》：
在国际上，相对于众多的国际或者本土的业务软件提供商，您认为，中兴通讯的核心竞争力在哪里？

王翔：
刚才我说了软件产品的国际化会遇到的一些困难，在这些困难的解决上，中兴通讯相对于其它公司有一些优势。

首先，我们目前在全球90多个国家都有本地化的代表处，即需求了解的机构。我们在了解第一线客户需求方面，和客户走得很近。可以通过这些渠道快速地了解客户在本地业务上的需求。

其次，中兴通讯在内部也非常重视业务软件。今年中兴通讯也做了一些调整，公司在产品上划分为几大类，并且把业务独立出来，目前业务已经成为中兴通讯四大领域（有线、无线、业务和终端）的一个关键部分。从这点上看，我们在业务的快速发展、创新、资源上都得到了公司的有力保证。也就是说中兴通讯在内部结构上促使了产品的开发、产品的创新在业务领域上的需求。

第三点体现在本地的服务上。中兴通讯在90多个国家都有本地服务的机构，能够保证在产品推出后能给客户提供持续的服务和开发的过程，这也是中兴通讯能在这么多国家推出产品的保证。同时，这个平台能够给全公司使用，这能充分降低整体的服务提供成本，这样，中兴通讯比其它只做软件服务的厂商要低。同时，通讯网络的各个设备是关联的，这对于软件厂家理解电信领域是非常重要的，这在某种程度上也降低了技能获取的难度和成本。

第四点体现在成本因素上，从人力成本看，软件业比较发达的西欧和北美和日韩，其人力成本远高于中国。原来成本有优势的印度，计算机行业已经是该国的一个特殊行业了，其人力成本相对几年前大幅飙升，成本的优势已经不复存在。而其它的一些国家并不具备聚集大量软件生产力的能力，因此，中国在未来的几年仍旧是软件生产力具备成本竞争优势的区域。另外，产品的平台化也能大幅降低产品的生产成本，目前中兴通讯业务软件的56个产品都基于一个硬件平台和三个软件平台上，平台的大幅应用有助于提升产品的效能和降低成本。

第五点体现在响应速度上，目前3000人的研发队伍和完善的外包策略使中兴通讯业务软件的生产能力大大提升，产品的平台化加快了产品研发的速度，这也是和老牌业务厂家竞争最重要的法宝，在日新月异的业务领域，“快”就是最重要的武器。
有了上述的优势，这才促使中兴通讯的业务软件在国际上不断的提升和发展。

拷问5：软件质量如何保证？
《通讯世界》：
众所周知，业务主要是由软件来实现的，软件的质量是重中之重，如何保证软件的质量，特别是在国际，有时差、人员的种种因素的限制？

王翔：
质量的因素非常复杂，这里我主要谈流程控制和需求控制两个方面：
对于质量的保证来说，最关键的是体制本身能不能保证高质量的开发过程，从而保证软件的质量。因为质量往往是一个全方位的过程，从生产、物流、销售和服务等各个环节都涉及质量问题。既然质量问题涉及的范围如此之广，那么单靠某个环节是无法保证的，这就要求在软件生产的过程中，全方位流程上都要符合要求。事实上，在质量的建设上，无论是软件还是硬件，中兴通讯都建立了一个良好的质量保证体制。我们很早就有了ISO9000，之后结合电信领域的特点开始实施TL9000。同时在软件领域，中兴通讯已经推了很多年的CMM，我们在有些地方的CMM已经达到了5级，这就保证了在软件产品的生产过程中，就已经把质量的控制融入到过程当中。

另外在保证输入、输出的过程中，中兴通讯在很多地方建立了本地化的服务。在各地的办事处，我们还成立了需求分析部门。因为从软件来看，问题解决得越早，需求描述得越正确，那么后期问题造成的影响就越小。因此我们现在把很大的精力放在对早期需求的控制上，而不是在后期的检验上。

总体而言，在软件质量的保证上，我们首先要做的就是需求控制，然后在需求控制的基础上建立一个质量保证的体系，在研发的过程中来控制，从而确保高质量的结果。简单的说就是“精确的需求输入”＋“严格的过程控制”＝“好的软件质量”

拷问6、7：对TD-SCDMA和全业务运营如何看？
《通讯世界》：
在中国，由于电信业的重组，TD-SCDMA和全业务运营已经是各大电信运营商最关注的内容，在中兴通讯，针对TD-SCDMA和全业务运营有一些什么样的思考？您认为，运营商的驱动力在哪里？

王翔：
我暂时把TD-SCDMA和全业务运营分开来谈。相对来说，TD-SCDMA目前的重点是自身网络建设和业务发展，全业务运营更关注的则是不同网络之间的融合，在目前的阶段来看，我们建议分步骤实施。

TD-SCDMA当前第一重点主要在网络的建设上，目标是达到高质量的覆盖，这是当前的重点。针对TD-SCDMA的业务部署可以分情况实施，一类是现网上已经成熟的业务，这块考虑如何和现网的业务平台融合，让用户在新的网络上能够很快的把这些业务继承下来。另一类就是通常所说的3G业务，我们主要关注能充分发挥带宽优势的业务，现在什么是3G业务还是比较含糊的，也许业务体验比业务类别更适合做划分2G还是3G业务的标准。“富”媒体是检验带宽和速度的最好尺子，象音乐、媒体、手机电视等业务，甚至也包括将来可能出现的多媒体游戏，这些是让用户感受3G的最直接的业务。针对上述两类业务中兴通讯做了很多的准备，原有的GSM网和CDMA网业务产品都能在TD-SCDMA网络中使用，同时，针对TD-SCDMA中兴通讯能够提供象多媒体彩铃/彩像、移动视频监控、移动流媒体、移动手机电视等几十种3G业务。

另外，针对移动运营商原来关注较少的细分市场，如家庭用户和集团与企业用户市场，中兴通讯也提供了很多的解决方案。

比如在家庭用户市场上，我们可以为一个家庭提供整体服务。相对来说，个人用户市场和家庭用户市场业务差异比较大。个人业务更多地是体现个性化，而家庭用户则可以将其看成是一个小集体，这个集体可以加强互动，加强联系。

除了家庭用户市场外，我们在TD-SCDMA上也开发了很多的集团客户、企业客户市场的业务，应该说集团客户市场在全球的发展都是十分迅速的，市场也十分庞大。有些地方的年复合增长率达到了30%以上，远远高于个人用户市场的增长率。怎样才能将移动应用融入到集团客户也是非常重要的。相对来说，集团客户和个人客户又有些不同。集团客户看重的是如何将移动通信与企业办公结合起来，从而帮助企业提高效率，产生更多收入。

之后，TD-SCDMA也会面临和其他运营商一样的全业务运营：如何将移动网、固定网以及互联网良好结合。这个结合除了内容的结合外，还包括网络的融合。无论如何，移动网与固定宽带网相比，在速率和每比特的成本上都无法比拟。因此，今后必须将有线和无线在某个细分点上能够结合起来，能够在家庭、热点地区以及无线宽带方面利用有线网络弥补其在带宽上的不足，也可以保证用户在无线宽带上可以享受到更好的业务体验。

全业务运营除了业务的运营外，给用户提供更好的套餐也是其中的一部分。这就涉及到业务的组合。某个业务本身当涉及到全业务运营时，就涉及到要将用户群细分到更细的程度，例如家庭市场，就会细致到很多种不同特点和使用习惯的家庭市场。 

全业务运营让业务本身也会融合，这将会产生许多新的业务产品，这也是其在将来业务发展的一个主要方面。同时，全业务运营也对政府的管制、产业链提出了更高的要求。比如手机电视业务就会涉及到核心网控制、接入等各个环节上设备商和运营商之间的协同。全业务运营也会让电信业实现真正的生态环境。原来的生态环境完全是由运营商主导的，今后的生态环境会更加复杂。比如会涉及到互联网，众所周知，互联网的最基本要素是开放、创新。如果完全封闭会对创新产生一定妨碍，这就需要整个生态环境进行一定调整，各个环节也要调整自己在其中的角色和定位，这样的生态环境强调的是共生，而不是互相排斥。

新的形势下，运营商之间的竞争更加激烈，客户需求、成本以及竞争环境促使运营商不断的优化结构和创新产品，这也是业务今后发展的驱动力。

拷问8：对全球VAS发展趋势如何把握？
《通讯世界》：
在刚刚过去的5月，中兴通讯在越南、巴西、法国举办了第4届“阳光行动”来推广增值业务，您认为，与前几年相比，全球增值业务展现了什么样的变化趋势？什么样的增值业务成为热点？

王翔：
到目前为止，“阳光行动”已经举办4届，其实这4年也是我们对国际市场上增值业务市场的一个理解加深的过程。近年我们可以看到，在增值业务方面，运营商也变得越来越实际，也越来越看重投资收益。因此，运营商当前除了象以前一样关心热点业务外，针对一些并不是“热点”但在某些地区取得成功的业务也会重新的审视。总的来说，当前电信增值业务建设呈现出几大发展趋势。这里强调“建设”趋势而不是“发展”趋势主要是把关注点聚焦在投资的重点上。

第一是“老树新花”。很多在国外发展初期发展得并不太好的业务，如SMS和MMS。通过全球化的交流，这些运营商都会重新思考，他们将逐步把增值业务在全球发展的经验复制到自己的市场中。他们希望通过业务的创新、业务模式的转换以及销售模式的转变，能够提炼出新的价值。

另外对已经成熟、稳定的业务，如海外的语音信箱业务，这类业务发展已经比较成熟，但原有的技术OPEX很高，对这种规模大、收益高的产品就涉及到如何降低成本的问题，比如是否通过IP化和集中化改造来降低OPEX等。

因此国际市场上增值业务第一个趋势是“增收节支”，在老的产品上尽快让收入提升，对于收入比较稳定的业务，则通过结构的改变降低成本。

第二则是对原有业务的创新。很多地方3G已经开始部署，这就涉及到原有的2G业务能否很好地发展，成为3G的业务。比如彩铃能否变成多媒体彩铃；电话能否变成可视电话，因
此第二步运营商更关心的是那些在2G被证明发展良好的业务能够转换形式，提供一种多媒体的应用。

第三步涉及到移动多媒体业务，提供音乐、影片等业务。从当前的情况来，欧洲的一些地区在这些业务上发展很不错。比如苹果的iTunes已经变成了第一大网上音乐零售店，它让传统的音乐变成数字的音乐，这是一种变革。通过这种无线的方式提供内容，让媒体无处不在。这也可以增加用户和收入。因此第三个趋势是媒体的数字化和移动化。
第四则是对传统业务的移动化。很多业务都可以移植到移动网上，比如广告业务，今后广告会渗透到移动领域，目前全球对移动广告的前景都比较看好，认为它将会是移动运营商下一个规模比较大的业务。比较类似的产品还有移动支付、移动搜索、移动定位等，这些业务近几年都会逐步兴起。

另外还有一部分业务进行了新的细分，比如原来大家认为移动网比较适合个人，而固定网比较适合家庭，在运营商全业务运营后，细分人群的界限将不会这么清晰，原有的细分界限可能会变得模糊。另外，细分市场的种类会越来越多，下一步移动业务会将用户细分得更加细致，会把不同业务进行组合，从而满足更小的细分市场。与此同时，更好的用户体验也将在固网和移动网融合后得以实现，从而提供更快、更宽、更好的业务体验。

拷问9：绿色环保是否达标？
《通讯世界》：
在全球，另外一个关键词也是炙手可热——“环保”，很多厂商都在宣传“绿色环保”主题，这也是不可逆转的一个趋势。在业务软件方面，是如何来执行“绿色环保”呢？

王翔：
就绿色节能来说，中兴通讯主要从软件和硬件这两方面来重点突破。

首先针对采用的硬件平台进行分析，我们会根据硬件的不同特点看如何更好地降低能耗。同时，我们开始部署针对电信特点设计的新硬件平台，比如ATCA。从目前的使用来看，ATCA在节能上总体比原来使用的IT设备要有优势，但ATCA和小型机比在不同的场景下特点还是有差异的，我们会结合不同产品的特点选用最合适的硬件平台来提升性能和降低能耗。

同时我们也在软件方面进行改进，对软件进行优化，使得它能够降低对硬件的要求，从而降低硬件的投入。另外，在系统的管理上我们也进行了优化，把原来系统的一些周边设施进行了精简，这种通过软件和硬件的结合，可以使设备在不同场景下保持最优。

另外，我们在供应链上也对供应商的节能和环保提出了更高的要求，这使我们在系统的整合上更加容易。

目前我们主要通过这3方面进行改进，从而给用户提供更绿色环保的产品。

拷问10：业务软件的作用？
《通讯世界》：
业务软件的开拓对于中兴通讯作为一个综合方案提供商的整体竞争力的提升有哪些重要作用？

王翔：
首先，随着普及率的不断提升，用户的增长速度正在日趋的缓慢，增值业务正在成长为一个巨大的产业，它将作为未来运营商提升规模的主要手段，也是今后投资和发展的一个战略重点，作为综合方案的提供商，业务是其中不可或缺的重要一环。

其次，通过业务的战略合作能够更加深刻的理解客户，因为运营商无论做什么，其最终的目的是为客户提供业务，从而产生收入。运营商的所有建设都是围绕业务经营目标的，理解了业务，就等同于理解了运营商的发展方向和网络的部署原则，这一方面有助于加深同客户的沟通并形成战略合作，同时也能让设备商根据运营商的发展方向构建自己的产品系列。

另外软件在某些地方能产生更多的价值。现在硬件设备的竞争非常的残酷，要取得更大的收益是非常难的。相对来说，软件产品由于需求的可变性造成的某些地区可以采取差异化的手段。我们也希望通过差异化的手段来创造更多的价值。当然这些价值是一种共赢的价值，我们希望通过和客户的合作，让客户拥有更好的赢利模式。

同时，业务还能改变公司投资组合的模式，相对来说，系统设备是高投入高风险高收益，而业务产品由于转换成本低，其投资风险相比大的系统设备要低的多。对于上市公司来说，实施风险产品的高低组合能够大大的降低总体投资的风险程度。

从上述的角度看，业务软件的发展对于中兴通讯的发展具有十分重要的意义。